телефон в шапке

+7 (383) 278 85 74
с 900 до 1800, пн-пт.

logo-inside

site-name

Изображение в левую колонку

Контакты

Наш адрес:
г. Новосибирск,
ул. Ползунова, 7
(4-й этаж, офис 47)
Телефоны:
редакция:
(383) 278-85-74; 217-44-23
ответственный за выпуск, Н. Беляева:
(383) 279-73-83 (т/ф)
ответственный за рекламу и распространение, М. Семехина:
(383) 217-48-03
Материалы для публикации направляйте по адресу:
630051, г. Новосибирск,
а/я 34
Сибирская академия финансов и банковского дела
E-mail: md_sifbd@nnet.ru
Для оформления подписки и приобретения журнала:
E-mail: semehinam@mail.ru

Схема проезда

Частное образовательное учреждение
Высшего образования

© Сибирская академия финансов и банковского дела


Печатный орган Межрегиональной ассоциации «Сибирское соглашение»

При перепечатке и использовании
материалов
ссылка на журнал
«Сибирская финансовая школа»
обязательна

Реквизиты

ИНН 5402106870
р/счет 40703810110000000005
в ОАО КБ «Акцепт»,
г. Новосибирск,
к/с 30101810200000000815
БИК 045004815
ОКОНХ 92110
ОКПО 16925131

Система менеджмента качества как фактор повышения эффективности управления в кредитных организациях

Вы здесь

Выпуск: 
Авторы: 
Фадейкина Н.В. Доктор экономических наук по специальности 08.00.10 «Финансы, денежное обращение и кредит», профессор  (rektor@nnet.ru)

Л.А. Глушкова - заместитель генерального директора НСКБ «Левобережный»
Н.В. Фадейкина - доктор экономических наук, профессор, ректор СИФБД

 

Версия для печати (формат .zip, 0,11Mb) - скачать

В настоящее время серьезное внимание со стороны Банка России и всего банковского сообщества уделяется повышению качества корпоративного управления. При этом акцентируется внимание на вопросах повышения уровня корпоративной культуры и корпоративного поведения как на одном из важных факторов роста инвестиционной привлекательности банковского сектора. Так, в докладе заместителя Председателя Банка России Г.И. Лунтовского на ХII Ялтинской межбанковской конференции (26 – 29 апреля 2004 г.) отмечалось, что недостаточный уровень доверия к банкам «во многом объясняется наличием неразвитых систем управления, слабым бизнес-планированием и неудовлетворительным уровнем руководства банков, ориентацией некоторых из них на оказание сомнительных услуг и недобросовестную коммерческую практику, а также фиктивным характером части капитала отдельных банков» [1]. Готовятся законодательные поправки, которые должны уточнить понятие «репутация» и набор профессиональных качеств, обязательных для руководителей коммерческих банков, а также критерии их оценки.

 

В соответствии с решением, принятым на заседании Правительства РФ 11 ноября 2003 г., Банк России совместно с Минфином и другими заинтересованными ведомствами подготовил проект новой редакции Стратегии развития банковского сектора Российской Федерации. Реализация документа рассчитана на период 2004 – 2008 гг. Действия Банка России в части совершенствования банковского регулирования и надзора направлены на развитие содержательного банковского надзора. Предусматривается при оценке деятельности кредитных организаций и применении мер надзорного реагирования исходить в первую очередь из содержания и реальной оценки рисков банковской деятельности, их потенциального влияния на устойчивость кредитных организаций. Решение данной задачи предполагает, в частности:

– продолжение работы, направленной на улучшение качественных параметров капитала;

– завершение работы по созданию системы раннего реагирования (системы предупреждения проблем);

– совершенствование надзора на консолидированной основе;

– предоставление Банку России законодательно закрепленного права оценивать деятельность кредитных организаций и принимать решения надзорного характера на основе профессионального (содержательного) суждения о качестве и стоимости активов, обязательств и собственных средств (капитала), а также о качестве корпоративного управления.

Специальный раздел Стратегии посвящен вопросам повышения транспарентности деятельности кредитных организаций. Предусматривается реализация комплекса мер, включая обеспечение достоверного банковского учета и отчетности, повышение требований к содержанию, объему и периодичности публикуемой информации, использование в учете и отчетности подходов, признанных передовой международной практикой, в том числе МСФО.

По мере либерализации экономических условий и усиления позиций иностранных финансовых институтов в России будет нарастать конкурентное давление, что также приводит к необходимости повышения  качества корпоративного управления в российских кредитных организациях.

Совершенствование корпоративного управления в банковской сфере должно осуществляться путем использования накопленного международного и российского опыта, а также с учетом государственных стандартов РФ в области менеджмента качества.

В настоящее время одним из основополагающих госстандартов является ГОСТ Р ИСО 9004 – 2001Стандарт системы менеджмента качества «Рекомендации по улучшению деятельности» (введен 31.08.01 г.). Он базируется на следующих стандартах, которые также относятся к основополагающим:

ГОСТ Р ИСО 9001 – 2001 «Система менеджмента качества»;

ГОСТ Р ИСО 10011-1 – 93 «Руководящие указания по проверке систем качества. Часть 1: Проверка»;

ГОСТ Р ИСО 10011-2 – 93 «Руководящие указания по проверке систем качества. Часть 2: Квалификационные критерии для экспертов-аудиторов по проверке систем качества»;

ГОСТ Р ИСО 10011-3 – 93 «Руководящие указания по проверке систем качества. Часть 3: Руководство программой проверок»;

ГОСТ Р ИСО 9001–2001 «Система менеджмента качества. Основные положения и словарь».

Что касается международного опыта в данной области, то он огромен, хотя история вопроса охватывает около 100 лет.

Классиков менеджмента, чьи идеи формировали управленческое мышление на протяжении XIX – XX вв., не так уж и много, среди них Э. Деминг, Дж. Джуран, К. Исикава и др. [4]. Деминг, которого считают основоположником теории всеобщего менеджмента на основе качества (TQM), знаменит тем, что изменил традиционное, со времен Ф. Тейлора и Г. Форда, отношение к работникам как к механическим исполнителям на отношение к ним как к членам команды, вовлеченным в общую деятельность и заинтересованным в ее результатах.

Основным вкладом Дж. Джурана в теорию и практику менеджмента организации является рассмотрение проблем качества с позиций потребителя. Согласно Дж. Джурану, каждый работник в ходе создания цепочки добавленной ценности продукции выступает как поставщиком продукции (внутренним или внешним потребителям), так и потребителем (для поставщика, стоящего «выше по течению»). Дж. Джуран утверждал, что повышение качества – не механический процесс удовлетворения потребностей, а кардинальное обновление, нацеленное на создание конкурентного преимущества.

К. Исикава, в отличие от многих специалистов, рассматривавших деятельность в области качества как специальную функцию менеджмента, доказывал, что в решении проблем качества должны участвовать все сотрудники организации, а усилия лишь отдельных работников, выделенных в службу качества, никогда не смогут обеспечить удовлетворяющий конечных пользователей уровень качества.

Идеи Э. Деминга, Дж. Джурана, К. Исикавы и многих других мировых авторитетов в области качества (Ф. Кросби, А. Фейгенбаум, Дж. Харрингтон, Г. Тагути, Т. Конти) предопределили практику использования подходов менеджмента качества в общем менеджменте организации.

Качество менеджмента (в соответствии с международным стандартом (МС) ИСО 9000:2000) есть степень соответствия совокупности характеристик менеджмента организации установленным требованиям. Данное определение обычно используют как один из возможных вариантов (или как базовую установку) при поиске наиболее точной формулировки качества менеджмента в конкретной предметной области (отрасли) и конкретном виде деятельности.

Введение понятия «качество менеджмента» в практику позволяет расширить представление о менеджменте конкретной организации, о ее сильных и слабых сторонах, ее информационной политике и качестве корпоративного управления и т.д. Самое главное, чтобы это представление было объективным и достоверным. Это позволит собственникам и менеджменту организации определить пути совершенствования менеджмента на базе международных подходов и российских государственных стандартов по системе менеджмента качества (СМК).

Стандарт ГОСТ Р ИСО 9004 – 2001 «Рекомендации по улучшению деятельности» выдвигает следующие общие требования к системам менеджмента качества:

1. Успешное руководство и управление организацией требует систематического и открытого менеджмента.

2. Чтобы добиться успеха, следует внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента, разработанную для постоянного улучшения результативности и эффективности организации с учетом потребностей заинтересованных сторон.

3. Менеджмент организации наряду с другими аспектами включает менеджмент качества.

4. Высшему руководству необходимо создать организацию, ориентированную на потребителя, посредством:

а) определения систем и процессов, которые могут быть четко поняты, подвергнуты менеджменту и улучшены с точки зрения результативности и эффективности;

б) обеспечения результативного и эффективного выполнения и управления процессами, а также показателями и данными для определения удовлетворительной деятельности организации. Примерами деятельности по созданию ориентированной на потребителя организации являются: определение и продвижение процессов, ведущих к улучшению деятельности организации; сбор и использование данных и информации о процессах на постоянной основе; развитие в направлении постоянного улучшения; использование подходящих методов для оценки улучшения процессов, таких как самооценка и анализ со стороны руководства.

5. Организация должна разработать, задокументировать, внедрить, поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, постоянно улучшать ее результативность в соответствии с требованиями государственных стандартов в области качества.

6. Организация должна:

а) определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации;

б) определять последовательность и взаимодействие этих процессов;

в) определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении, так и при управлении этими процессами;

г) обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга;

д) осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов;

е) принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

7. Руководству организации следует определить документацию, включая соответствующие записи, необходимую для разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества и поддержки результативного и эффективного выполнения процессов.

Требования Госстандарта к документации (корпоративному документообороту) и процедурам, осуществляющим в целях управления документооборот, обобщены на рис. 1.

Рисунок 1.
Требования к корпоративному документообороту
Рисунок 1

При построении систем, процессов документооборота и всей СМК необходимо соблюдать следующие принципы менеджмента качества [2].

1. Ориентация на потребителя (понимание текущих и будущих потребностей, выполнение их требований и стремление превзойти ожидания).

Данный принцип менеджмента качества был сформулирован Б. Гейтсом в 1999 г. в его книге «Бизнес со скоростью мысли» [5]. В своей книге Гейтс (как практик, бизнесмен – глава крупнейшей корпорации) не говорит напрямую ни о менеджменте качества, ни о стандартах ИСО. Он говорит о том, как сделать предприятие успешным, как добиться высокой конкурентоспособности на жестком современном рынке. Однако анализ его «принципов успешности» показывает их полную корреляцию со всеми принципами менеджмента качества, в том числе с принципом ориентации на потребителя.
Вот названия некоторых параграфов его книги: «Найдите подход к своим клиентам», «Гарантии для клиента должны быть существенными» (Очень современно и предметно в связи с введением в России системы страхования вкладов), «Никогда не оставлять обращение клиента без ответа». По мнению Б. Гейтса, преобразования в организации нужно начинать с решения руководства о том, что в центре внимания отныне будет клиент, а его жалобы и потребности заслуживают даже более пристального внимания, чем финансовые показатели. Налаживание тесных взаимосвязей с клиентами (потребителями банковских услуг) и постоянное извлечение уроков из поступающей от них информации – вот что является самым важным в деятельности организации. На обеспечение этой главной потребности необходимо направить весь потенциал организации.

Хочется привести известные афоризмы В.В. Каинского (д-р техн. наук, профессор, автор 15 книг и более 400 статей, специалист в области качества, который, как и большинство подобных специалистов, уверен в том, что ориентация на потребителя – первый и самый главный из восьми принципов стандартов МС ИСО серии 9000:2000):

«Если потребитель глух к услуге, не пытайтесь кричать ему вдогонку»;
«Потребитель всегда прав, даже если он ошибается»;
«Качество – это эхо достигнутого совершенства, многократно отраженное в душах потребителей».

2. Лидерство руководителя (обеспечение единства целей и направлений деятельности банка, создание и поддержание внутренней среды, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач банка).

История и практика банковского дела позволяют сделать вывод о том, что источник наиболее крупных неудач деятельности банков (как иностранных, так и российских) кроется в самоустранении руководителей кредитных организаций от участия в реальных процессах осуществления банковской деятельности, перекладывании всей ответственности на нижестоящих работников. К примеру, невозможно обеспечить рациональность внедрения новых банковских технологий без участия высшего руководства банка, способного «наводить мосты» между командами специалистов по ведению банковского бизнеса, специалистов по информационным технологиям и специалистов в области бухгалтерского учета и анализа. (Переход на МСФО продемонстрировал это утверждение.)

Руководители должны добиваться единства целей, единства в управлении и формировании внутренней среды организации. Психологическая трактовка данного принципа предполагает освоение руководителями технологий лидерского поведения, наличие способностей мотивировать персонал и умение грамотно выделять ключевые проблемы организации, формулировать цели ее развития и методы их достижения. Руководитель ориентирован, прежде всего, на решение стратегических задач, он осуществляет постоянные усилия по совершенствованию миссии, стратегического плана организации и актуализации ее бюджета. Остается за руководителем и задача непрерывного развития организации, и задача дирижирования всем «организационным оркестром» [7].

Многие руководители (в том числе в банковском секторе) начинают понимать, что разработанная в первой половине прошлого века методология управления, ориентированная только на финансовые показатели организации, бесперспективна в новых условиях рынка и развития банковского сектора. Все чаще среди руководителей обсуждаются проблемы применения системы сбалансированных показателей, которая состоит из четырех групп: показатели удовлетворенности потребителей; удовлетворенности персонала; результативности и эффективности внутренних бизнес-процессов; финансовые результаты. Причем, последние – это только «вершина айсберга». Обеспечивает же получение желаемых финансовых результатов только удовлетворенный персонал посредством оптимизированных процессов по предоставлению банковских услуг, направленных на удовлетворение их потребителя (клиента). Именно за качество банковской услуги платит клиент (потребитель).

Поэтому руководителю при формулировании видения и разработке стратегии развития банка надо поставить цели и задачи, спланировать действия, определить критерии оценки выполнения работ для достижения поставленных целей по каждой из четырех групп показателей и дать ответы на следующие вопросы:

– Какими мы должны предстать перед собственниками банка, достигая финансовых результатов?

– Какими мы должны предстать перед нашими потребителями (клиентами), чтобы реализовать свое видение будущего?

– В каких бизнес-процессах (направлениях банковской деятельности) мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить наших потребителей (клиентов), не нарушая при этом нормативно-законодательные акты Банка России, внутренние документы кредитной организации и правила поведения банка?

– Каким образом мы должны поддерживать способность к изменениям и совершенствованию, чтобы реализовать свое видение будущего с учетом системы менеджменты качества?

Для достижения установленных в рамках стратегии развития банка целей необходимо, чтобы все его работники действовали как один слаженный организм. Этого можно достичь, существенно улучшив качество менеджмента.

3. Вовлечение работников (полное вовлечение работников позволяет банку максимально использовать их способности).

Повышение качества менеджмента достигается в том числе и за счет полного вовлечения работников банка в осуществление бизнес-процессов. Причем, мотивация «на полное вовлечение» должна базироваться на уважении личности, знании руководством природы человека, профессионального (банковского) дела и информационных технологий.

Следовательно, для успешной деятельности банка важно тщательно согласовывать его цели с индивидуальными и групповыми целями всех работников. Здесь важно трансформировать отношение руководителя к специалистам не как к наемным работникам, а как к сотрудникам – партнерам, соучастникам банковской деятельности. Понятно, что широкое вовлечение персонала предполагает, прежде всего, участие в обсуждении возникающих проблем и принятии решений. Это один из самых сильных мотиваторов [7]. Конечно, важно сочетать соучастие с правильным распределением дохода, с получением личного дохода работника не в соответствии со штатным расписанием, а в соответствии с «заработанной премией». Работник должен быть мотивирован на эффективную работу (в соответствии со своими способностями) в команде, он должен быть полностью вовлечен в решение задач банка.

4. Применение процессного подхода (управление деятельностью и соответствующими ресурсами как процессом).

Ключевыми для любой организации являются процессы жизненного цикла услуги (в данном случае банковской). Именно за результат этих процессов (то есть за услугу) платит банку потребитель (клиент). Процессы – объект сосредоточения знаний, умений и навыков, усилий руководства и персонала – основа их материального благосостояния и конкурентоспособности банка.

А что такое конкурентоспособность банка? Это, прежде всего, его способность предоставлять услуги, которые не только удовлетворяют требования потребителей, но даже и превосходят ожидания. Здесь уместно вспомнить модель Кано; заинтересованные лица могут с ней познакомиться или восстановить знания, изучив информацию на сайте ИПБ России.  

Именно процессы формируют, а следовательно, и определяют качество предоставленных услуг. Потому в новой версии стандартов ИСО серии 9000 и сделан акцент на процессный подход, главная цель которого – избавиться от разобщенности, неэффективности и внутренних конфликтов, присущих многим функциональным иерархическим организациям [7]. Перенос центра тяжести с функции на процесс интегрирует все действия (операции), предпринимаемые организацией для удовлетворения потребности (ожиданий) клиента.

Но управление процессами – вовсе не то же самое, что управление функциональными подразделениями. Правильное управление процессом требует не просто постоянного за ним наблюдения и систематического анализа (мониторинга) данных. Необходимо, чтобы на всех уровнях управления процессом все, кто полномочны в него вмешиваться, умели принимать на основе фактов решение о том, надо ли вмешиваться в процесс, и если надо, то кому. Причем, надо помнить, что локальное вмешательство должен осуществлять линейный персонал, а улучшать процесс должны руководители организации, поскольку только они отвечают за систему (то есть за то, как организованы процессы) в целом. Системность процессного подхода состоит в том, что анализируется вся информация (о ресурсах, рисках, резервах и др.) обо всех процессах из всех источников, с ними связанных, и принимается одно из возможных решений.
Любой процесс имеет вход (ресурсы, энергия, методы, окружающая среда и др.) и выход (услуга и проч.). Процессом необходимо управлять: через структуру и работу самого процесса, внутри которого имеются потоки услуг и информации, и через качество услуг и информации, протекающих внутри структуры.

Каждая организация существует для выполнения работы по добавлению ценности – совокупности факторов, свидетельствующих о повышении удовлетворенности потребителей (клиентов). Добавленная ценность может иметь денежное выражение (увеличение стоимости услуг, того или иного объекта) или не иметь денежного выражения (повышение моральной удовлетворенности клиента и другой заинтересованной стороны). Организации целесообразно в своей документации определить понятие «добавленная стоимость» и способы ее применения.
Работа в организации выполняется посредством сети процессов. Организации необходимо определить, как организовать и управлять своей сетью процессов и взаимодействием. Организация создает, улучшает и обеспечивает постоянное качество с помощью сети процессов. Это – коренная концептуальная основа стандартов ИСО 9000 [8]. Процессы и их взаимодействие должны подвергаться анализу и непрерывному улучшению.

5. Использование системного подхода к менеджменту (выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы).

Системный подход к менеджменту качества проявляется прежде всего в том, что каждый процесс рассматривается как элемент СМК. Приведем один из возможных вариантов состава элементов СМК кредитной организации:

– политика организации в области качества;
– финансовые ресурсы;
– материальные ресурсы (основные средства, материалы);
– нематериальные ресурсы (активы);
– трудовые ресурсы (персонал);
– процессы;
– документация;
– услуги организации;
– информационное обеспечение СМК;
– удовлетворенность потребителей услуг (клиентов);
– удовлетворенность собственников;
– удовлетворенность других заинтересованных лиц (в том числе персонала банка).

Системный подход реализуется посредством функционирования процессов во взаимодействии. Для повышения эффективности СМК процессы и соответствующие ресурсы, методики, ответственность и полномочия следует определить и некоторые из них закрепить на постоянной основе. За каждым процессом должно быть закреплено ответственное лицо с четко определенными полномочиями. Качество процессов, за которые ответственно руководство организации (таких как стратегическое планирование), особенно важно.

Системный подход к менеджменту в кредитных организациях проявляется в случае применения ими интегрированных автоматизированных комплексов, поддерживающих банковскую деятельность. Несмотря на высокий уровень автоматизации в банках, не все процессы автоматизированы (в комплексе), что не способствует повышению качества менеджмента.

6. Постоянное улучшение (осознание необходимости постоянного улучшения деятельности банка).

Постоянное улучшение деятельности организации – одна из основных задач руководства. Здесь вновь хочется вернуться к работе Б. Гейтса [5]. «Моя самая важная работа в качестве руководителя, – пишет Гейтс, – выслушивать плохие новости. Я должен отыскать плохие новости, где бы они ни прятались. Плохие новости следует сообщать раньше хороших. Однако если никак на них не реагировать, люди просто перестанут их сообщать. А это начало конца… Не пройдет и трех лет, как последний из выпускаемых моей компанией в настоящее время продуктов морально устареет. Вопрос состоит в том, станет ли это следствием появления наших собственных новых продуктов или продуктов наших конкурентов?»

Автор возвращается к этому тезису на протяжении всей книги: «…Человеческая природа сопротивляется восприятию плохих новостей»; «…Игнорировать плохие новости – кратчайший путь к упадку»; «…Тому, кто их приносит, положена награда, а не наказание»; «…В плохих новостях нет никакой пользы, если нельзя передать их вверх по организационной структуре и спешно предпринять те или иные действия».
Б. Гейтс пишет о деятельности крупной компании. Но, на наш взгляд, это в полной мере касается и современных российских банков. Реакция банка на незапланированные события, хорошие или плохие, – главный индикатор его способности вести конкурентную борьбу. Задача руководителя – своевременно увидеть негативный момент и мобилизовать персонал на его устранение.

В соответствии со Стандартом ГОСТ Р ИСО 9001–2001 (п. 8.5 «Улучшение») организация должна повышать результативность СМК посредством разработки политики и целей в области качества, использования результатов аудита, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны руководства.

7. Принятие решений, основанных на фактах (непрерывный анализ текущих данных и информации).

Любая организация (в том числе кредитная) – это система, действующая на основе информационных связей. Информация – хлеб управления. Возможность и умение получить, обработать, проанализировать информацию из внутренней и внешней среды банка и принять на ее основе адекватное решение – необходимое и достаточное условие эффективного (успешного) управления кредитной организацией. Все действия собственников и менеджеров банка должны быть направлены только на выполнение этого условия. Информация, соответствующая задачам банка, должна получаться и обрабатываться на постоянной основе, что позволит осуществлять мониторинг (систематический анализ) ее содержания для принятия эффективных управленческих решений.

Надо отметить, что ключевой позицией банковского бизнеса нового десятилетия является скорость: скорость принятия решений, скорость получения и размещения ресурсов. Скорость, с одной стороны, является одним из определяющих факторов конкурентоспособности банка, а с другой – одной из составляющих качества банковского менеджмента. Если работа выполнена с опозданием, это может привести к потере или повышению стоимости кредитных денег или даже к потере деловой репутации.

Количество информации, имеющей отношение к деятельности банка, огромно и уже давно превышает возможности ее восприятия любым, даже талантливым руководителем. Помочь в этой ситуации может только одновременное решение двух задач:

– рациональная организация информационных потоков в банке;
– восприятие и обработка всей информации, имеющей отношение к банку.

Решение обеих задач обязательно для повышения эффективности управления. Причем очевидно, что решение первой задачи направлено на решение второй.

Часто даже система, построенная в соответствии с требованиями стандартов ИСО, не решает вторую из упомянутых задач – не обеспечивает восприятие и своевременную обработку огромного количества информации, касающейся функционирования процессов в банке [6]. Нередко случается, что необходимая информация в полном объеме не поступает вовремя в тот или иной банковский процесс, в результате могут приниматься неадекватные решения. Это проблему можно решать с помощью современных информационных технологий, необходимость применения которых продиктована не только стандартами СМК, но и банковской практикой.

8. Взаимовыгодные отношения с клиентами и контрагентами (это повышает способность той и другой стороны создавать ценности).

Взаимовыгодные отношения с клиентами, поставщиками (контрагентами), партнерами, собственниками банка и его персоналом способствуют повышению качества менеджмента.

Остановимся на отношениях с клиентами – потребителями банковских услуг. Взаимовыгодность их отношений состоит в максимальной интеграции бизнес-процессов банка (точнее, процесса удовлетворения потребностей клиента) с бизнес-процессами клиента (или с процессом финансового обеспечения его бизнеса) с целью получения как максимальной доходности от банковского бизнеса при приемлемых рисках, так и устойчивого конкурентного преимущества на рынке банковских услуг и продуктов [9]. Современные банки расширяют спектр своих услуг для повышения эффективности данного взаимодействия и постепенно превращаются в эксклюзивных стратегических партнеров, которые активно участвуют в разработке стратегических планов развития и бюджетов клиентов, составлении их инвестиционных проектов и программ, в реализации отдельных функций (подпроцессов) процесса финансового обеспечения бизнеса клиентов на условиях аутсорсинга. Ценность банковских услуг, предоставляемых клиентам по перечисленным направлениям, состоит в том, что банк может их осуществлять более эффективно (с меньшими затратами и меньшими рисками), чем сам клиент. Для реализации указанных услуг управление (отдел) по работе с клиентами должен разрабатывать (и реализовывать) комплексную индивидуальную программу работы с клиентом.

Отношения банков с собственниками (акционерами) складывают гораздо сложнее. Эти отношения (как главенствующие) регулируются Уставом банка и Кодексом корпоративного поведения, который хотя и принят в 2002 г., до сих пор в банковской сфере применяется достаточно редко (очевидно, необходимы рекомендации Банка России). Наиболее очевидным стимулом для собственника, вкладывающего средства в коммерческий банк, является желание приумножить свой капитал. Часто собственник имеет спекулятивный интерес, заключающийся в том, чтобы в кратчайшие сроки реализовать (продать) свои акции (долю) в уставном капитале банка по цене, превышающей стоимость вложенных средств [10]. Но для этого необходимо, чтобы рыночная стоимость акций значительно превышала их балансовую стоимость. Это одна сторона медали, другая связана с тем, что акционер всегда заинтересован в эффективной деятельности банка, а значит, и в надежной СМК. Налицо подтверждение взаимовыгодности отношений менеджмента и собственников, хотя практика далеко не всегда демонстрирует эффективность их взаимоотношений.

Банки, давно и эффективно работающие на рынке, имеют сеть партнеров (по поставке ресурсов, в том числе финансовых, материальных, трудовых; по установке автоматизированных банковских комплексов, строительству, реконструкции и ремонту банковских помещений; обучению и повышению квалификации персонала и т.д.), с которыми обычно выстраиваются взаимовыгодные отношения (партнеры получают доходы за выполненные для банка работы и услуги, банк формирует качественный персонал и адекватную современным требованиям материально-техническую базу и пр.).
Что касается мотивации персонала и взаимовыгодности отношений работников и руководителей банка, то этому вопросу в данной статье уделено достаточное внимание.

Можно констатировать, что качество менеджмента – обобщенная характеристика банка, определяющая его ценность для клиентов, партнеров, собственников и персонала. Качество менеджмента достигается через постоянное обеспечение оптимального баланса интересов между банком и указанными заинтересованными лицами.

Успешное использование банком восьми принципов менеджмента выгодно для всех заинтересованных сторон, так как увеличивает денежный оборот, способствует созданию ценности и повышению стабильности кредитной организации.
Рассмотрим основные блоки системы менеджмента качества.

1. Ответственность руководства

1.1. Обязательства руководства

Высшему руководству надо подтверждать свое лидерство и обязательства в части:

– понимания текущих и будущих потребностей и ожиданий потребителей банковских услуг;
– разъяснения работникам политики и целей банка для повышения их понимания и мотивации;
– постановки цели постоянного улучшения всех процессов, выполняемых в банке;
– перспективного планирования и менеджмента изменений;
– установления и доведения до сведения персонала основ деятельности по достижению удовлетворенности заинтересованных сторон.

Схема конкретных мероприятий руководства банка по созданию и поддержанию эффективной системы менеджмента качества приведена на рис. 2.

Рисунок 2.
Руководство эффективной системой менеджмента качества
Рисунок 2

Сферы контроля руководства за достижением банком запланированных целей иллюстрирует рис. 3.

Рисунок 3.
Внешняя и внутренняя оценка (измерение) показателей деятельности банка
Рисунок 3

Руководству надо убедиться, что процессы развиваются в нужном направлении и кредитная организация функционирует как эффективная система. Руководство должно анализировать и оптимизировать взаимодействие всех процессов как жизненного цикла. При этом необходимо обеспечивать:

– планирование процессов для достижения желаемых результатов;

– четкое управление процессами;

– мониторинг процессов для подтверждения того, что отдельные процессы взаимосвязаны и выполняются результативно и эффективно;

– достоверность определения уровня банковских рисков, а также использование всех возможностей для их минимизации и улучшения деятельности банка;

– назначение соответствующих руководителей процессов и наделение их полнотой ответственности и полномочиями;

– надлежащий уровень качества менеджмента всех процессов для достижения заданных установок;

– максимальное удовлетворение потребностей и ожиданий заинтересованных сторон.

1.2. Потребности и ожидания заинтересованных сторон, ориентация на потребителя

Для понимания и удовлетворения потребностей и ожиданий заинтересованных сторон (собственников, клиентов (контрагентов), работников и др.) банка необходимо:

– определить свои заинтересованные стороны и поддерживать способность сбалансированно отвечать на их потребности и ожидания;

– преобразовать определенные потребности и ожидания в профессиональные требования для работников банка;

– довести эти требования до сведения всего персонала;

– сконцентрироваться на улучшении процессов с целью удовлетворения заинтересованных сторон.

Банку следует определить потребности и ожидания своих работников в признании их деятельности, удовлетворенности работой, а также в их профессиональном росте. Такое внимание обеспечивает наиболее полное вовлечение работников и способствует повышению мотивации их труда.

Банку следует также определить, какие финансовые и другие результаты отвечают потребностям и ожиданиям собственников.

Руководству банка необходимо учитывать потенциальные выгоды для банка от установления партнерства с клиентами (контрагентами) с целью создания ценностей для обеих сторон.

При рассмотрении отношений с обществом банку следует идентифицировать применимые законодательные и другие обязательные требования, контролировать текущее и потенциально возможное воздействие деятельности банка на общество.

Руководству следует обеспечивать знание персоналом банка законодательных и других обязательных требований, которые применимы к банковских продуктам, процессам и деятельности, и включить эти требования в систему менеджмента качества.

1.3. Политики банка

Высшему руководству банка необходимо использовать декларируемую политику как средство управления банком с целью улучшения его деятельности.
 При разработке политики следует учитывать:

– уровень и вид будущих улучшений, необходимых для успешной деятельности банка;
– ожидаемую и желаемую степень удовлетворенности потребителей;
– повышение квалификации работников банка и их мотивацию;
– потребности и ожидания других заинтересованных сторон;
– необходимые ресурсы;
– потенциальный вклад клиентов (контрагентов).

Политика может использоваться для улучшения, если она:

– согласуется с прогнозом и стратегией высшего руководства по перспективам банка;
– позволяет понять и преследовать цели в области качества во всем банке;
– подтверждает приверженность высшего руководства идее качества и его обязательство обеспечивать адекватными ресурсами достижение целей;
– помогает разъяснению идеи приверженности качеству во всех структурах банка при четком лидерстве высшего руководства;
– предполагает постоянное улучшение деятельности, связанное с удовлетворением потребностей и ожиданий потребителей банковских услуг (и других заинтересованных сторон);
– эффективно сформулирована и умело доведена до сведения всего персонала.

Таким образом, политика банка в области качества банковского менеджмента является важным инструментом высшего руководства. Она направлена на правильную ориентацию всего коллектива и выражает стремления банка по отношению к его окружающей среде. Соответствие политики действительным требованиям рынка банковских услуг и деятельности банка поддерживается ее регулярной проверкой и актуализацией в рамках оценки СМК высшим руководством. Последним обычно определяются следующие цели в области качества:

– предоставление услуг клиентам, максимально удовлетворяющих их потребности и постоянно повышающих степень их удовлетворенности;
– постоянное изучение степени удовлетворенности клиентов (и других заинтересованных лиц);
– постоянное расширение деятельности банка и ассортимента предоставляемых им услуг;
– внедрение информационных технологий, передовых методов работы с клиентами;
– освоение принципов Всеобщего менеджмента качества (TQM);
– непрерывное развитие СМК на основе ГОСТ Р ИСО 9001 – 2001 и ГОСТ Р ИСО 9004 – 2001;
– обучение и вовлечение персонала банка в СМК;
– применение высшим руководством и другими руководителями банка принципа лидерства и ответственности в области качества.

Политика коммерческого банка в области качества может быть сформулирована как «гарантия возвратности вложенных средств и высокий уровень сервиса банковских услуг при конкурентоспособных ставках и тарифах на основе сочетания надежности, финансовой устойчивости банка, высокого уровня квалификации персонала и его лидирования в методах корпоративного управления и банковских технологиях».

1.4. Планирование

Руководство должно взять на себя ответственность за планирование деятельности банка. В рамках планирования идентифицируются процессы, осуществление которых направлено на получение максимально возможного результата, соблюдаются требования к качеству банковских услуг в рамках тех целей, которые поставлены перед банком его высшим руководством.

Входные данные для результативного и эффективного планирования показаны на рис. 4.

Рисунок 4.
Необходимые данные для эффективного планирования деятельности банка
Рисунок 4

Данные (факторы, критерии и показатели) необходимо систематически анализировать для обеспечения результативности и эффективности протекающих в банке процессов.

1.5. Ответственность, полномочия и обмен информацией

Высшему руководству следует определить и довести до сведения всех сотрудников меру их ответственности и круг полномочий. Это позволит каждому работнику участвовать в достижении общих целей и создаст условия для их вовлечения, мотивации и принятия ими соответствующих обязательств.

Руководство банка должно обеспечить разработку и внедрение результативного и эффективного процесса обмена информацией по вопросам политик, требований, целей и средств их достижения.

Способы обмена информацией:

– информирование, проводимое руководством на рабочих участках;
– групповые брифинги и другие совещания;
– использование досок объявлений, внутренних газет/журналов;
– аудио-, видео- и электронные средства (электронная почта и web-сайты);
– обзоры, подготовленные работниками, и наглядно представленные предложения.

Владение такой информацией помогает улучшить деятельность банка и непосредственно вовлекает его работников в процесс достижения целей. Руководству следует всемерно поощрять обратную связь как средство активного вовлечения работников банка в общее дело.

1.6. Анализ со стороны руководства

Высшему руководству, инициатору процесса введения СМК, необходимо превратить анализ в процесс, охватывающий все стороны деятельности банка. Роль руководителей – не только обеспечить контроль за функционированием СМК во всех подразделениях, службах банка, но и участвовать в руководстве СМК (причем, стиль руководства должен быть основан на личном примере и развитии инициативы); осуществлять активную поддержку открытой и эффективной коммуникации; регулярно информировать персонал банка о состоянии СМК и о роли каждого работника в повышении эффективности ее функционирования; инициировать улучшение деятельности на всех уровнях (по вертикали) и во всех подразделениях (по горизонтали). Периодичность анализа устанавливается исходя из потребности банка.

Входные данные для анализа (рис. 5) должны обеспечивать учет интересов потребителей банковских услуг и других заинтересованных сторон.

Рисунок 5.
Структура входных данных для анализа положения банка со стороны руководства
Рисунок 5

Выходные данные анализа могут использоваться высшим руководством в качестве входных данных для процессов улучшения. Высшее руководство может применять этот процесс анализа как мощное средство при определении возможностей улучшения деятельности банка. Результаты анализа следует доводить до сведения работников, демонстрируя им, как процесс анализа со стороны руководства ведет к постановке новых целей, которые принесут выгоду банку.

Дополнительные выходные данные для повышения эффективности включают:

– цели, касающиеся характеристик банковских продуктов и процессов;
– цели улучшения деятельности банка;
– оценку пригодности организационной структуры и ресурсов;
– стратегию развития банка и инициативы по маркетингу банковских услуг и удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон;
– планы по сокращению потерь и снижению идентифицированных рисков;
– информацию по стратегическому планированию будущих потребностей банка.

Необходимо иметь достаточный объем информации (записей) для обеспечения прослеживаемости и облегчения оценки самого процесса анализа со стороны руководства, чтобы убедиться в его постоянной эффективности и добавлении ценности банку.

2. Менеджмент ресурсов

2.1. Работники

Вовлечение работников. Активное вовлечение работников банка в процесс достижения сформулированных руководством кредитной организации целей предполагает разработку и использование соответствующих способов и средств (рис. 6).

Рисунок 6.
Средства, способы и методы повышения активности и вовлеченности персонала
Рисунок 6

Компетентность. Руководству следует убедиться в компетентности сотрудников, необходимой для результативной и эффективной работы банка. Это достигается на основе анализа фактических и ожидаемых потребностей в компетентности в сравнении с достигнутым уровнем.

В основе рассмотрения вопроса потребностей в компетентности лежат:

– законодательные и другие обязательные требования и стандарты, влияющие на банк и его заинтересованные стороны;
– будущие требования, связанные со стратегическими и оперативными планами и целями банка;
– ожидаемый уровень менеджмента и потребности в кадрах;
– изменения в процессах, средствах и оборудовании банка;
– оценка компетентности отдельных работников для выполнения определенных видов деятельности.

Осведомленность и подготовка. При планировании потребностей в обучении и переподготовке работников необходимо учитывать изменения в характере производственных процессов. Вооружение сотрудников знаниями, приобретение ими навыков и опыта преследуют цель повышения их компетентности.

При планировании обучения и подготовки работников учитываются:

– опыт работников;
– подразумеваемые и очевидные знания;
– навыки лидерства;
– творческие и новаторские способности;
– средства планирования и улучшения производственных процессов;
– возможность осуществления эффективной групповой работы;
– уровень решаемости проблем;
– навыки общения, культурный уровень и социальная позиция работников;
– рыночная конъюнктура и ожидания потребителей и других заинтересованных сторон.

Вовлечение работников в процесс обучения и переподготовки также предполагает:

– прогноз будущего банка;
– разработку его политики и целей;
– необходимые организационные изменения и развитие;
– инициирование и внедрение процессов улучшения;
– получение выгоды от творческой работы и нововведений;
– усиление влияния банка на общество;
– организацию вводного курса для новых работников;
– периодические программы повышения квалификации для уже подготовленных работников.

Планы подготовки и повышения квалификации включают:

– цели;
– программы и методы;
– необходимые ресурсы;
– обеспечение необходимой внутренней поддержки;
– оценку результатов повышения компетентности работников;
– измерение их результативности и влияния на функционирование банка.

Качество обучения и переподготовки работников необходимо оценивать с точки зрения ожиданий и воздействия на результативность и эффективность деятельности банка.

2.2. Инфраструктура

Руководству следует определить инфраструктуру (состав производственных помещений и вспомогательных служб, информационные и коммуникационные технологии, средства труда и оборудование, транспортные средства банка и др.), необходимую для процессов жизненного цикла банковской продукции (услуги), учитывая в то же время потребности и ожидания заинтересованных сторон.

В процессе создания инфраструктуры банка, необходимой для обеспечения результативного и эффективного жизненного цикла банковской продукции (услуги), исходят из соображения ее многофункциональности (рис. 7).

Рисунок 7.
Функционирование инфраструктуры банка
Рисунок 7

При оценке возможностей инфраструктуры следует учитывать определение и уменьшение  рисков, которыми невозможно управлять (землетрясение, наводнение и т.п.), и отражать стратегию защиты интересов заинтересованных сторон банка.

2.3. Производственная среда

Руководство банка должно обеспечивать позитивное влияние производственной среды на мотивацию, удовлетворенность и работу персонала с целью улучшения деятельности банка.

При создании адекватной производственной среды – комбинации человеческого и физического факторов – следует уделять внимание:

– методам творческой работы и возможностям более полного вовлечения сотрудников банка с целью реализации их потенциала;
– правилам техники безопасности;
– размещению рабочих мест;
– социальному взаимодействию;
– средствам обслуживания персонала в банке;
– температуре, влажности, освещению, воздушной вытяжке;
– санитарным условиям, уровню шума, вибрации.

2.4. Информация

Руководству банка необходимо обращаться с данными как с фундаментальным источником для преобразования в информацию и постоянного развития базы знаний банка, которая важна для принятия решений, основанных на фактах.

Информационный менеджмент банка включает:

– определение потребностей в информации;
– определение и получение доступа к внутренним и внешним источникам;
– преобразование информации в знания, используемые банком;
– использование данных, информации и знания для постановки и реализации целей и стратегии банка;
– обеспечение соответствующей безопасности и конфиденциальности;
– проведение оценки выгод, получаемых за счет использования информации, с целью повышения качества информационного менеджмента.

2.5.Поставщики и партнеры

Руководству банка следует установить взаимодействие с поставщиками и партнерами для облегчения обмена информацией с целью взаимного повышения результативности и эффективности процессов, создающих ценность, в том числе для содействия быстрому решению проблем и устранению дорогостоящих отсрочек и споров (рис. 8).

Рисунок 8.
Пути и методы работы с поставщиками и партнерами
Рисунок 8

*Валидация – подтверждение на основе представления объективных свидетельств (данных, подтверждающих наличие чего-то) того, что требования (потребности или ожидания, которые установлены), предназначенные для конкретного использования или применения, выполнены.

2.6. Финансовые ресурсы

Менеджмент ресурсов включает деятельность по установлению потребностей в финансовых ресурсах и источников их получения. Контроль за финансовыми ресурсами предполагает сравнение их фактического применения с плановым и принятие необходимых решений.

Менеджмент финансовых ресурсов необходим для внедрения и поддержания эффективной СМК и достижения целей банка. Он включает:

– планирование финансовых ресурсов;
– обеспечение наличия финансовых ресурсов;
– контроль финансовых ресурсов.

Менеджмент также предусматривает разработку прогрессивных финансовых методов для улучшения деятельности банка.

(Окончание следует)

Литература
1. Лунтовский Г.И. Проблемы и перспективы развития российского банковского сектора // Вестник Банка России. 2004. № 28 (752) от 7 мая. С. 2–6.
2. Государственный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р ИСО 9004 – 2001 «Системы менеджмент качества. Рекомендации по улучшению деятельности».
3. Совершенствование корпоративного управления в кредитных организациях/ Базельский комитет по банковскому надзору. Базель, сентябрь 1999 г.
4. Свиткин М. От менеджмента качества – к качеству менеджмента и бизнеса: миф и реальность // Стандарты качества. 2004. № 1.
5. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М.: ЭКСМО-Пресс, 2001.
6. Матюшин В., Шадрин А. Менеджмент качества и «электронная система» Билла Гейтса // Стандарты и качество. 2004. № 4.
7. Полховская Т., Адлер Ю. и др. Система менеджмента качества организации: почему она не дает отдачи? // Стандарты и качество. 2004. № 5.
8. Шадрин А. Некоторые аспекты практической реализации процессного подхода // Стандарты и качество. 2003. № 6.
9. Черемных О.С. Процессно-стоимостной подход к управлению коммерческим банком // Банковское дело. 2003. № 8.
10. Козлов А.А., Хмелев А.О. Качество кредитной организации // Деньги и кредит. 2002. № 11.