телефон в шапке

+7 (383) 278 85 74
с 900 до 1800, пн-пт.

logo-inside

site-name

Контакты

Наш адрес:
г. Новосибирск,
ул. Ползунова, 7
(4-й этаж, офис 47)
Телефоны:
редакция:
(383) 278-85-74; 217-44-23
ответственный за выпуск, Н. Беляева:
(383) 279-73-83 (т/ф)
ответственный за рекламу и распространение, М. Семехина:
(383) 217-48-03
Материалы для публикации направляйте по адресу:
630051, г. Новосибирск,
а/я 34
Сибирская академия финансов и банковского дела
E-mail: md_sifbd@nnet.ru
Для оформления подписки и приобретения журнала:
E-mail: semehinam@mail.ru

Схема проезда

Частное образовательное учреждение
Высшего образования

© Сибирская академия финансов и банковского дела


Печатный орган Межрегиональной ассоциации «Сибирское соглашение»

При перепечатке и использовании
материалов
ссылка на журнал
«Сибирская финансовая школа»
обязательна

Реквизиты

ИНН 5402106870
р/счет 40703810110000000005
в ОАО КБ «Акцепт»,
г. Новосибирск,
к/с 30101810200000000815
БИК 045004815
ОКОНХ 92110
ОКПО 16925131

Разработка стратегии развития инновационного вуза на основе сбалансированной системы показателей

Вы здесь

Выпуск: 
Страницы: 
0
Код УДК: 
-
Рубрика: 
Авторы: 
Никифорова Л.Е. (Чередникова Л.Е.) Доктор экономических наук, профессор  (cherednikova@ngs.ru)

Л.Е. Чередникова - кандидат  экон. наук, профессор кафедры менеджмента и антикризисного управления САФБД
М.В. Черепанова - заместитель проректора по учебно-методической работе САФБД (Новосибирск)

В условиях ограниченности ресурсов организациям приходится решать разнонаправленные задачи, связанные с созданием стоимости для инвесторов, удовлетворением требований клиентов, управлением процессами обеспечения качества, формированием и развитием ключевых компетенций, осуществлением инноваций, управлением человеческими ресурсами, реализацией программ обучения, внедрением информационных технологий, совершенствованием организационной структуры и т.д. И хотя каждое из этих направлений деятельности исключительно важно, ни одно их них само по себе не обеспечивает интегрированного и целостного подхода к управлению развитием организации – нужна стратегия, соответствующая меняющемуся конкурентному ландшафту, более того, активно на него влияющая.

В ряду инструментов эффективного управления деятельностью инновационного вуза (в качестве такового здесь рассматривается Сибирская академия финансов и банковского дела – САФБД) в условиях динамичной внешней среды отметим относительно новую управленческую технологию, интегрально реализующую алгоритм стратегического управления начиная с планирования и заканчивая мониторингом, – сбалансированную систему показателей (balanced scorecard – BSC), разработанную в 1990-х гг., которая из средства совершенствования системы оценки нематериальных активов превратилась в действенную методику разработки и реализации общей концепции развития организации, ее инновационной стратегии и политики.

Структура BSC состоит из нескольких важных элементов, которые в полной мере соответствуют целям и особенностям функционирования вузов предпринимательского типа, в том числе негосударственных образовательных учреждений:

– результаты финансовой деятельности – главный показатель успеха организации, но это запаздывающий индикатор, так как он зависит от разработки и принятия управленческих решений во всех других сферах деятельности. Поэтому стратегия должна описывать, каким образом организация собирается обеспечить устойчивый рост стоимости для инвесторов. Финансовая составляющая необходима для уравновешивания долгосрочных и краткосрочных результатов деятельности;
– успешное сотрудничество с целевыми группами потребителей – стратегическими партнерами (потенциальными работодателями, органами власти, школами) является основным условием улучшения финансовых результатов вуза. Помимо оценки таких отсроченных индикаторов как удовлетворенность потребителя, сохранение и расширение клиентской базы данная составляющая определяет предложение потребительной ценности для целевого сегмента рынка, и это центральный элемент стратегии;
– внутренние бизнес-процессы (научно-исследовательская, научно-педагогическая, образовательная, издательская, консультационная и другая деятельность) обеспечивают предложение ценности потребителю. Результат внутренних процессов – опережающий индикатор будущих улучшений параметров клиентской и финансовой составляющих;
– интеллектуальные ресурсы (нематериальные активы) – это основной источник устойчивого создания стоимости. Составляющая «обучение и развитие» описывает, как люди, технологии, организационная культура способствуют реализации стратегии;
– цели четырех взаимозависимых составляющих (финансовая и клиентская базы, внутренние бизнес-процессы и нематериальные активы) образуют цепь причинно-следственных связей. Активное использование интеллектуальных ресурсов при решении стратегических задач способствует улучшению показателей внутренних бизнес-процессов, что, в свою очередь, обеспечивает признание организации среди потребителей и инвесторов.

Преимущества сбалансированной системы показателей (ССП) оценены менеджерами-практиками, ибо она позволяет одновременно:

– определить приоритеты и разрабатывать систему оперативных действий в соответствии со стратегическими целями;
– сформировать наряду с финансовыми комплекс нефинансовых показателей, что крайне необходимо для оценки деятельности вуза, где интеллектуальные ресурсы играют ведущую роль в создании уникальных образовательных услуг и требуют измерения (оценки) и мониторинга;
– своевременно реагировать на изменения в бизнес-процессах и отслеживать их влияние на ключевые факторы успеха организации в высококонкурентной среде.

Методология BSC (ССП) достаточно успешно может применяться в управлении деятельностью вуза предпринимательского типа, поскольку она ориентирована на обеспечение высокого качества образовательных услуг, инвестиционной привлекательности организации за счет совершенствования всех внутренних процессов. Сбалансированная система показателей позволяет перевести стратегию образовательной организации в измеримые цели соответствующих структурных подразделений; она основана на мониторинге и неразрывно связана с системой менеджмента качества.

В САФБД установлена «стратегическая основа», которая определила широкий спектр категорий и направлений в рамках четырех составляющих ССП, а также соответствующие цели.

Поставив в качестве главной цели повышение инвестиционной привлекательности вуза, руководство академии определило четыре ключевых направления в рамках финансовой составляющей:

– рост доходов в результате завоевания новых стратегических партнеров через подготовку и переподготовку кадров;
– рост доходов за счет средств от НИР и НИРС;
– оптимизация издержек;
– ограничение текущих и повышение инвестиционных расходов (на капитальное строительство, ремонт, приобретение современного оборудования и пр.).

Связь стратегии и финансовой составляющей возникает при достижении определенного равновесия между двумя зачастую противоречащими друг другу факторами – ростом инвестиционной привлекательности и производительности.

Составляющая «взаимоотношения с потребителями» определяет условия, при которых создается ценность для клиентов. Стратегическая карта САФБД формирует ценности для каждой из трех групп клиентов:

– студентов, получающих первое высшее образование (они ценят отличную организацию учебного процесса, индивидуальный подход);
– специалистов, заинтересованных в повышении квалификации и/или переподготовке (они особо выделяют возможность изучить инновационные технологии и передовой опыт);
– работодателей – покупателей образовательных услуг (эти лица заинтересованы в инновационных программах по конкурентоспособным ценам, возможности долгосрочного сотрудничества, качестве образования).

Чтобы получить признание в качестве одного из лучших в Сибирском регионе вузов по подготовке экономистов и управленцев для финансово-кредитных организаций и организаций других отраслей национальной экономики, САФБД много внимания уделяет дифференциации своих образовательных продуктов и услуг по нескольким ключевым направлениям:

– адаптация будущих специалистов к требованиям и условиям работы в отечественных организациях, а также в иностранных компаниях и за рубежом, что стало сейчас актуальным (все больше студентов ориентируется на стажировку и работу за границей);
– обеспечение высокого уровня общей компьютерной грамотности, овладение преподавателями, студентами и аспирантами современными компьютерными программами в избранной области специализации;
– высокое качество образовательных услуг;
– подготовка кадров высшего управленческого звена для компаний и фирм, которые по роду своей деятельности должны активно участвовать в обеспечении инновационного пути развития национальной экономики (финансово-промышленные группы, крупные коммерческие банки, промышленные предприятия, органы государственного и муниципального управления и т.д.);
– подготовка специалистов, ориентированных на перманентные инновации, что характерно для финансово-экономической и управленческой сфер деятельности.

Стратегия должна обозначить специфические сегменты рынка образовательных услуг, которые вуз намеревается занять и сделать более прибыльными. В связи с приближением «демографической ямы», то есть снижением численности лиц, оканчивающих средние учебные заведения, и ростом потребности в качественной переподготовке и повышении квалификации специалистов компаний, корпоративные клиенты-партнеры оценены в СИФБД как целевой сегмент, для которого необходимо разработать кастомизированный образовательный продукт и в применении к которому следует активно внедрять разнообразные формы сотрудничества.

Система дополнительного профессионального образования становится источником и катализатором обновления образовательного процесса в САФБД. Содержание дополнительного профессионального образования основывается на изучении быстро меняющихся и перспективных видов деятельности, требующих более высокого уровня профессиональной культуры. Каждый новый проект в сфере дополнительного образования связан с освоением или внедрением новых практико-ориентированных знаний, с согласованием их последовательности и объемов с основными разработчиками или потребителями, что способствует расширению поля профессиональных контактов педагогов вуза, а для партнеров – повышению возможности получения компетентной информации «из первых рук».

Кроме того, все проекты, реализуемые вузом в сфере дополнительного профессионального образования, носят научно-практический, интегративный, междисциплинарный характер, что имеет важное прикладное значение. Формирование новых образовательных проектов становится эффективным механизмом объединения специалистов и преподавателей разных кафедр (в том числе выездных) в общем деле создания профессионально ориентированных курсов, насыщенных междисциплинарной информацией.

Подготовка и реализация каждого образовательного проекта сопровождается изучением специальной информации, разработкой новых или изменением действующих методов и технологий обучения. Результаты этой работы имеют многоцелевой характер и активно используются для развития других направлений деятельности вуза в форме следующих инноваций:

– новых дисциплин в составе основных образовательных программ разных уровней профессионального образования;
– новых методических разработок для действующих учебных дисциплин;
– новых тем дипломных и курсовых работ;
– новых направлений научных исследований;
– новой тематики межрегиональных научно-практических конференций, семинаров и др.

Практико-ориентированное дополнительное образование служит гарантией социальной защищенности выпускника вуза. Ситуация на рынке труда показывает, что в более выигрышном положении оказываются специалисты, имеющие высокий уровень профессионализма и личностные качества, формирование которых обеспечивается подготовкой не только в рамках базовой специальности. В САФБД студентам предлагаются различные формы дополнительного образования, ориентированные на формирование лидерских качеств, чувства компетентности, причастности к профессиональному сообществу (благодаря, например, тесному сотрудничеству с Институтом профессиональных бухгалтеров).

Такой подход позволяет вузу накапливать знания, развивать стержневые компетенции в проактивном режиме – в отличие от реактивного, предполагающего принятие управленческих решений как ответную реакцию на объективные изменения в профессиональной практике, расширять внутренний потенциал и, соответственно, свои стратегические возможности.

Предложение инноваций на постоянной основе (например, регулярные обучающие семинары для специалистов организаций «Инновации в налогообложении»), обеспечение «среды обмена» (вуз становится центром притяжения специалистов и исследователей благодаря проведению конференций, круглых столов по актуальным проблемам бизнеса и т.д.) позволяет удержать потребителей, так как вполне соответствуют их запросам.

Составляющая «внутренние бизнес-процессы» включает процессы, которые трансформируют нематериальные активы в клиентские и финансовые результаты. Данная составляющая объединяет несколько важнейших процессов, которые имеют решающее значение в реализации стратегии. Представление на рынок образовательных услуг высокотехнологичного инновационного продукта осуществляется за счет стратегического партнерства с субъектами бизнес-среды, другими образовательными учреждениями, органами власти, организациями академической науки.

Инновационная стратегия роста вуза объединяет четыре основные составляющие:

– предоставление широкого спектра образовательных продуктов и услуг в соответствии с предпочтениями потенциальных работодателей;
– четкая сегментация потенциальных потребителей образовательных услуг в соответствии с уровнем их доходов с учетом их прибыльности и уровня риска; выбор тех сегментов рынка образовательных услуг и сфер деятельности, на которые САФБД оказывает максимальное воздействие;
– совершенствование процесса по всей операционной цепи (разработка образовательных продуктов, набор обучающихся, оптимизация расписания, обеспечение учебно-методическими материалами и т.д.) посредством применения лучшего опыта, выявления «узких мест» и выделения дополнительных ресурсов на поддержку важных, но ранее плохо финансируемых процессов;
– активизация научных исследований, развитие научных школ с тем, чтобы оказывать влияние на экономическую и финансовую политику государства и региональную политику  посредством внедрения теоретико-методических разработок по совершенствованию организационно-финансового механизма функционирования различных субъектов национальной экономики.

Для первой группы потребителей (лица, получающие первое высшее образование) академия фокусирует свое внимание на процессах, которые предполагают исключительное обслуживание (создание атмосферы гостеприимства и доброжелательности, поддержание обратной связи с родителями, оплачивающими обучение детей, проведение специально организованных тренингов и мастер-классов, предоставление баз практик и будущих мест трудоустройства).

Для практикующих специалистов САФБД концентрируется на новых технологиях, которые создадут конкурентное преимущество, с одной стороны, и привлекут лучших преподавателей – с другой. Что касается внутренних процессов, то вуз направляет усилия на оптимизацию административных мер (например, усовершенствована процедура оплаты за обучение – введена система скидок, создан ректорский фонд с выделением бесплатных мест для студентов – победителей международных, межрегиональных, областных, городских конкурсов и олимпиад; обеспечен прямой контакт с руководством вуза по интересующим вопросам – например, на сайте САФБД создан форум и предоставлена возможность обращения к ректору через личный сайт) и отработку учебных процессов (созданы графики учебных занятий и консультаций, индивидуальные графики обучения и т.д.).

Кроме того, составляющая «внутренние бизнес-процессы» включает:

– развитие отношений с поставщиками, что способствует сокращению издержек, реализации новых предложений поставщиков, созданию системы партнерства, позволяет организовать предоставление нестратегических услуг третьей стороной (аутсорсинг);
– управление рисками (при этом акцент делается на превентивные меры по отношению к рискам, а не на выявление и смягчение их последствий);
– повышение эффективности деятельности благодаря внедрению крупных научно-исследовательских и образовательных проектов и программ (например, обеспечение поддержки конкурентоспособности вуза инфраструктурой IT), более эффективному сотрудничеству подразделений при разработке и выведении нового образовательного продукта на рынок. Чтобы оперативно предоставлять потребителям кастомизированные продукты, необходимо оптимизировать взаимодействия между подразделениями вуза.

Особое внимание руководство САФБД уделяет составляющей «непрерывное обучение и совершенствование», или нематериальным активам, и тем целям, которые мобилизуют профессорско-преподавательский состав и сотрудников вуза на деятельность по улучшению и совершенствованию внутренних процессов. Вуз рассчитывает на двустороннее сотрудничество: оказывая всяческую поддержку, например, при подготовке кандидатских и докторских диссертаций, он ожидает от сотрудников лояльности и высоких результатов. Руководство уверено, что четкая информация о стратегии академии и роли каждого сотрудника в ее реализации поможет достичь заявленных амбициозных целей. Не случайно так много внимания уделяется совершенствованию и поддержке сайта, своевременному информированию сотрудников и студентов о проводимых мероприятиях и их результатах и т.д., то есть эффективности коммуникационных процессов.

Стратегические связи САФБД предполагают интенсивное использование человеческих и организационных ресурсов для поддержания важнейших внутренних процессов с тем, чтобы вуз мог предложить своим потребителям соответствующие ценности, соблюдая при этом сбалансированный финансовый подход.

Общий вид стратегической карты приведен на рис. 1. Развернутая система целей по указанным перспективам приведена в таблице.

 

Цели и задачи вуза по четырем составляющим ССП

 

Цели
Стратегические задачи
1
2
Финансовая составляющая
Увеличение дохода, чистой прибыли, инвестиционной привлекательности вуза
Максимизация прибыли от осуществления образовательной деятельности в системе непрерывной подготовки.
Повышение эффективности затрат, снижение себестоимости образовательных услуг посредством сокращения прямых и косвенных издержек.
Увеличение отдачи от существующих потребителей образовательных услуг.
Повышение доходов от новых образовательных продуктов (дополнительных образовательных программ) и новых потребителей (заключение договоров на целевую подготовку и переподготовку специалистов для финансово-кредитных учреждений и организаций национальной экономики).
Управление возможностями существующих активов.
Дополнительные инвестиции для ликвидации «узких мест».
Создание новых источников дохода
Взаимоотношения с потребителями
Предложение потребительной ценности
Дифференциация образовательных продуктов и услуг по нескольким ключевым направлениям.
Введение индивидуальной оплаты образовательных услуг.
Формирование имиджа системного интегратора.
Создание конкурентного портфеля новых образовательных продуктов и услуг.
Развитие взаимовыгодного партнерства
Активизация работы с целевыми потребителями
Создание уникального ассортимента образовательных продуктов и услуг, отличного от конкурентских.
Повышение имиджа вуза.
Разработка новых форм сотрудничества и взаимоотношений.
Предоставление полного клиентского решения, (по заказам корпоративных клиентов).
Увеличение количества продуктов/услуг на одного потребителя
Формирование системы замкнутости
Разработка инноваций на постоянной основе.
Предоставление широко используемых стандартов.
Предложение широкого выбора и «легкого» доступа
Внутренние бизнес-процессы
Развитие маркетинга потребителей
Четкая сегментация клиентской базы с учетом их прибыльности и рискованности.
Выявление неприбыльных потребителей.
Привлечение особо ценных потребителей.
Ориентация на региональные возможности.
Тесное сотрудничество с потенциальными работодателями
Развитие отношений с поставщиками
Учет затрат на приобретение материалов и услуг.
Увеличение доли закупок, сделанных электронным способом.
Определение рейтинга поставщиков (качество, доставка, издержки, время реализации заказа, процент просроченных заказов, наличие инновационных предложений от поставщиков, количество поставщиков, предоставляющих услуги непосредственно клиентам с выведением эталонного результата деятельности подрядчиков)
Управление рисками
Превентивное и гибкое управление рисками.
Снижение доли безнадежных долгов
Стандартизация деятельности
Совершенствование процессов по всей операционной цепи.
Снижение издержек ключевых операционных процессов по видам деятельности (например, информационное обслуживание и т.д.).
Использование лучшего опыта подразделений вуза.
Снижение себестоимости образовательных продуктов (услуг).
Увеличение доли процессов, которые были значительно улучшены.
Снижение затрат на проверки и инспекционный контроль.
Регулирование общих затрат на обеспечение качества.
Оптимизация использования учебных площадей и др.
Определение разрывов в ресурсах
1
2
Развитие инновационной деятельности
Развитие исследовательских возможностей в намеченных областях роста, новые концепции.
Разработка передовых технологий и образовательных программ.
Выполнение крупных проектов и программ дополнительного образования.
Управление портфелем разработки и продвижения новых образовательных продуктов и услуг.
Предложение уникальных образовательных продуктов.
Постоянное развитие дополнительных специализированных услуг вуза.
Расширение возможностей применения новых образовательных продуктов (услуг) и технологий.
Увеличение доли значительно улучшенных процессов
Совершенствование клиентского менеджмента
Оптимизация расходов на удержание потребителей и завоевание новых, поддержание их лояльности.
Развитие стратегического партнерства (интегрированный менеджмент).
Просвещение стратегических потребителей и партнеров.
Повышение доли участия партнеров в деятельности вуза.
Снижение количества и частоты жалоб потребителей.
Сокращение времени, затраченного на решение проблем или урегулирование жалоб
Управление учебным процессом
Оптимизация расписания учебных занятий, практик.
Обеспечение научной и учебно-методической литературой.
Консультирование.
Промежуточный контроль знаний
Управление социальными процессами
Формирование сообщества: организация работы попечительского совета, стратегического партнерства.
Повышение качества жизни сотрудников
Непрерывное обучение и совершенствование
Развитие человеческого капитала
Выделение групп стратегических профессий с новыми компетенциями.
Развитие стратегических компетенций.
Привлечение и сохранение особо талантливых сотрудников.
Снижение текучести ключевых работников.
Повышение квалификации профессорско-преподавательского состава и других сотрудников.
Обучение методике управления качеством.
Разработка программы по сохранению преемственности научных школ.
Организация тренингов по инновациям в образовательном процессе.
Обучение работе в команде, обеспечение социальной защиты, справедливости и конкурентного вознаграждения.
Развитие способности к лидерству и менеджменту
Развитие информационного капитала
Разработка портфеля информационных систем и баз данных.
Создание базы данных в отношении потребителей и партнеров.
Взаимодействие с партнерами-лидерами.
Мониторинг прибыльности образовательных продуктов, услуг, клиентов, процессов.
Совершенствование дизайна веб-сайтов и их сопровождения.
Внедрение системы отслеживания проблем.
Расширение обмена знаниями.
Внедрение интегрированной системы управления учебным процессом и образовательными продуктами.
Активизация обратной связи
Развитие организационного капитала
Ориентация на постоянное совершенствование, обмен опытом и распространение знаний.
Обеспечение стратегического соответствия личных целей целям вуза.
Выдвижение новых идей, принятие к исполнению предложений сотрудников по совершенствованию процессов

Стратегическая карта (см. рис. 1) описывает логику стратегии, четко показывая важнейшие внутренние процессы, которые создают стоимость, и определяя необходимые нематериальные активы. Сбалансированная система показателей переводит цели стратегической карты в показатели и конкретные задачи, далее разрабатываются программы. При этом, если компаниям для успеха на рынке необходимо сосредоточиться на ограниченном числе стратегических направлений, то государственные стандарты высшего профессионального образования задают целый спектр критериев, так что вузам только для прохождения лицензирования и государственной аккредитации необходимо вести активную работу по многим направлениям.

Завоевание лидирующих позиций для вуза предпринимательского типа становится возможным при запуске комплекса программ, с помощью которых будут получены все намеченные показатели. Для каждого показателя ССП следует определить стратегические инициативы, необходимые для достижения целей. План действий, который обеспечивает ресурсы для стратегических инициатив, должен рассматриваться как комплекс инвестиций, а не перечень обособленных проектов.

Каждое стратегическое направление отражает конкретную деловую ситуацию. На рис. 2 представлен план действий в бизнес-ситуации оптимизации образовательной программы подготовки магистров. Это направление стало основой кастомизированного потребительского предложения по подготовке специалистов высшего звена коммерческого банка в целях повышения удовлетворенности корпоративных клиентов, и следовательно, будущего роста доходов кредитной организации. Вводя учебные дисциплины по выбору и факультативы по заказу банка, а также согласовав тематику магистерских исследований со стратегическими задачами кредитной организации, предоставив возможность магистрантам освоить программу дополнительного образования, САФБД создала уникальный образовательный продукт, за который корпоративный клиент готов заплатить достаточно высокую цену, потому что этот продукт обеспечивает комплексное решение его кадровой проблемы.

На рис. 2 показаны и нематериальные активы, необходимые для реализации стратегии: новые знания и умения для преподавателей, участвующих в подготовке магистров, усовершенствованные информационные системы, стратегическое соответствие профессорско-преподавательского состава. Приведена также сбалансированная система показателей и целей стратегической карты, перечислены стратегические инициативы и статьи затрат, необходимые для достижения целей, определенных в ССП.

В САФБД сформулировано восемь инициатив, каждая из которых соотносится с одной или двумя целями. Все эти инициативы необходимы для успешного воплощения стратегии. Если исключить хотя бы одну из них, исчезает важнейшая связанная с этой инициативой цель и, следовательно, будут нарушены причинно-следственные связи. Например, можно обеспечить повышение квалификации ППС и внести изменения в график учебного процесса, но если преподаватели не мотивированы на улучшение результатов своей работы или сами не участвуют в проведении научно-исследовательских работ, то стратегия обречена на провал.

Если же вуз имеет соответствующий персонал (необходимой квалификации и уровня развития), активно участвующий в процессах, ориентированных на достижение запланированного результата (необходимая организация внутренних процессов), тогда потребитель будет удовлетворен образовательным продуктом или услугой (достаточный уровень перспектив по клиентам) и организация достигнет стратегических целей (уровень финансовых перспектив).