телефон в шапке

+7 (383) 278 85 74
с 900 до 1800, пн-пт.

logo-inside

site-name

Изображение в левую колонку

Контакты

Наш адрес:
г. Новосибирск,
ул. Ползунова, 7
(4-й этаж, офис 47)
Телефоны:
редакция:
(383) 278-85-74; 217-44-23
ответственный за выпуск, Н. Беляева:
(383) 279-73-83 (т/ф)
ответственный за рекламу и распространение, М. Семехина:
(383) 217-48-03
Материалы для публикации направляйте по адресу:
630051, г. Новосибирск,
а/я 34
Сибирская академия финансов и банковского дела
E-mail: md_sifbd@nnet.ru
Для оформления подписки и приобретения журнала:
E-mail: semehinam@mail.ru

Схема проезда

Частное образовательное учреждение
Высшего образования

© Сибирская академия финансов и банковского дела


Печатный орган Межрегиональной ассоциации «Сибирское соглашение»

При перепечатке и использовании
материалов
ссылка на журнал
«Сибирская финансовая школа»
обязательна

Реквизиты

ИНН 5402106870
р/счет 40703810110000000005
в ОАО КБ «Акцепт»,
г. Новосибирск,
к/с 30101810200000000815
БИК 045004815
ОКОНХ 92110
ОКПО 16925131

Еще раз… о стратегии развития банковского сектора России

Вы здесь

Выпуск: 
Авторы: 

Н.Т. Стрельцова - доктор экономических наук, президент КРАБ «Новосибирсквнешторгбанк», член Совета АРБ

 

Версия для печати (формат .doc, 141 Kb) - скачать

[*] По мере развития экономики и общества возрастает интерес к разработке стратегий различного уровня, слово «стратегия» становится модным.  Именно мода в сочетании с экономическими реалиями приводит к тому, что разрабатываются стратегии развития предприятий, регионов (Стратегии развития Сибири) и отраслей. В этом русле появление «Стратегии развития банковского сектора Российской Федерации на 2004 год и на период до 2008 года» вполне закономерно.

 

У Стратегии развития банковского сектора много критиков, однако, как нам представляется, прежде чем рассматривать содержательную часть данной Сратегии  и говорить о частных замечаниях, целесообразно разобраться с общими концептуальными аспектами. Их, по нашему мнению, два:

– терминологический;
– организационно-структурный.

Начнем с модного слова «стратегия». При всем многообразии ее определений чаще всего в управленческой деятельности стратегия понимается  как генеральная программа действий, которая формулирует главные цели и пути их достижения таким образом, что организация (в данном случае банковский сектор) получает единое направление движения.  Стратегия призвана обозначить перспективу долгосрочного развития банковского сектора, принципы поведения коммерческих банков и регулирующих органов, способствующие достижению долгосрочных результатов (перспектив).

В процессе разработки стратегии можно выделить ряд составляющих (рис. 1) 1, присутствие и взаимосвязь которых повышает качество разработки и реализации стратегии.

Рисунок 1.
Взаимосвязь основных понятий стратегического менеджмента
Рисунок 1

Однако в реальной жизни отдельные элементы могут отсутствовать, в частности, может быть стратегия без стратегического управления; довольно распространена ситуация разработки стратегии без определения видения и постановки стратегических целей. Как свидетельствует хозяйственная практика, в этом случае существует угроза синергизму бизнеса, его общему развитию, поскольку может возникнуть ситуация, когда «левая рука не знает, что делает правая».

Трактовку данных понятий применительно к банковскому сектору приводим в табл. 1.

Таблица 1
Основные понятия стратегического менеджмента

Понятие
Содержание
Видение
Прогнозируемый и желаемый образ банковского сектора и его места в экономике в среднесрочной и долгосрочной перспективе (Куда движемся?)
Стратегические цели
Что должно быть сделано и в какой период?
Стратегический анализ
Процесс выявления стратегических факторов и проблем в развитии банковского сектора
Стратегические решения
Управленческие решения со стороны регулирующих органов и коммерческих банков, направленные на достижение поставленных целей, которые не могут быть реализованы при текущем состоянии банковского сектора
Стратегия
Управляемый процесс разработки, согласования и реализации комплекса мероприятий, направленных на достижение стратегических целей (Как будут достигнуты конечные результаты?)
Стратегическое управление
Система управления процессом разработки и реализации стратегии развития банковского сектора

Специалисты банковского сектора считают, что основное предназначение Стратегии развития банковского сектора РФ – обозначить направление движения банковской системы, ее перехода из текущего состояния в будущее. Но для начала это будущее надо обозначить  – сформировать видение, а на его основе – стратегические цели, на достижение которых направлена рассматриваемая стратегия. При этом, как гласит теория стратегического менеджмента, возможны два подхода: экстраполяция текущего состояния банковской системы или проектирование ее будущего состояния с последующей постановкой стратегических целей по достижению этого состояния (рис. 2).

Рисунок 2.
Стратегический подход к развитию российской банковской системы
Рисунок 2

Разобравшись с основными понятиями стратегического менеджмента (терминологический аспект), можно перейти к следующему аспекту – организационно-структурному, то есть попытаться определить, кто именно должен взять на себя выполнение указанных функций применительно к банковскому сектору в целом: определение видения – будущего состояния Российской банковской системы (РБС) и постановку стратегических целей, выявление проблем развития банковского сектора, организацию процесса разработки и реализации стратегии.

Практический опыт организации стратегического планирования на микроуровне (на уровне коммерческого банка или организации) показывает, что в этом процессе обязательно участвуют несколько заинтересованных сторон:

– собственник или его представитель, которые определяют желаемый образ организации и устанавливают стратегические цели ее развития; 

– специальная служба, которая отвечает за сбор информации, проведение стратегического анализа и формирование стратегических альтернатив развития (отдел развития, стратегического планирования  или иная служба со схожими функциями);

– функциональные и производственные структуры, которые должны реализовывать запланированные мероприятия. 

Применительно к более высокому отраслевому уровню управления, каким является РБС, круг и сложность решаемых в процессе стратегического управления задач увеличивается, однако методический подход, видимо, остается схожим. Этот подход предполагает обязательное разделение функций планирования и реализации (регулирования исполнения).

В свете последней реорганизации системы государственного управления – выделения федеральных агентств с разграничением функций планирования и регулирования – возникает вопрос о применении данного подхода к Банку России, который в настоящее время совмещает множество функций. Можно сказать, что ЦБ РФ одновременно «сидит на двух стульях», выполняя функции планирования (организационно-методическая функция), регулирования и контроля деятельности РБС. Кроме того, частично он реализует функцию «собственника», регулируя  от имени государства макроэкономические показатели развития экономики в целом, в частности, уровень инфляции, ставку рефинансирования.

Естественное следствие совмещения указанных функций – дисбаланс в их развитии в сторону усиления регулирующей функции. Возникает правомерный вопрос: что же именно регулирует ЦБ РФ и какова эффективность этого регулирования?

В настоящее время Банк России регулирует деятельность коммерческих банков, ориентируясь, в первую очередь, на соблюдение макроэкономических показателей (уровень инфляции, внешний долг страны, резервы и пр.). Однако забвение принципа системности приводит к тому, что эффективность такого регулирования, а соответственно, и эффективность деятельности российских коммерческих банков неуклонно снижается. Наши выводы находят подтверждение в поведении клиентов банков и тенденциях движения капитала (рис. 3).

Рисунок 3.
Основные участники кредитного рынка и взаимосвязи между ними
Рисунок 3

Жесткое регулирование деятельности российских коммерческих банков, в частности, довольно высокий уровень резервирования средств, во-первых, приводит к тому, что потенциальные клиенты, которые «не привязаны» к конкретному банку и могут обслуживаться в нескольких кредитных организациях, ищут, что вполне естественно, коммерческие банки, предлагающие более «дешевые» и «длинные» деньги. Такие деньги они находят в иностранных либо в крупных московских банках. Тем самым создается многоуровневая система коммерческих банков, функционирующих в разных условиях (что и подтвердили события лета 2004 г.). При этом нарушается принцип национального регулирования банковской сферы, создаются разные условия для иностранного и национального капитала.

Во-вторых, чем жестче регулируется банковская система, тем активнее капитал клиентов перемещается в иные сегменты финансового рынка – за рубеж (вывоз капитала в офшорные зоны).

В-третьих, резко растет размер внешних заимствований российских компаний в иностранных банках и на зарубежных финансовых рынках. Развиваются финансовые институты, замещающие услуги коммерческих банков, и используются кредитные инструменты, иногда носящие неправомерный характер. Это касается:

– деятельности неформальных кредитных союзов;

– кредитования со стороны торговых организаций;

– вексельного оборота;

– деятельности псевдоинвесторов – собственников российских организаций, которые вывели свои капиталы за рубеж и оттуда кредитуют их, снижая свои риски;

– роста задолженности по заработной плате и по расчетам с партнерами.

В результате, значительный объем финансовых ресурсов накоплен вне банковской системы и все больший объем финансовых операций потенциальных клиентов проходит мимо отечественных банков.

Тесную взаимосвязь и взаимозависимость различных сегментов финансового рынка давно поняли в развитых экономических странах, где последовательно проводят дерегулирование банковской системы, направленное на повышение ее привлекательности и эффективности.

В отечественной банковской системе, несмотря на положительную динамику ее развития, наоборот, наблюдается процесс усиления регулирования со всеми вытекающими отсюда последствиями: потеря клиентов, уход капитала, снижение рентабельности и эффективности банковского бизнеса.

В-четвертых, увлекаясь регулирующей функцией, Банк России не уделяет должного внимания организационно-методической функции развития российской банковской системы в целом. В развитых странах Центральный банк (или его аналог) во многом функционирует как отраслевой «мозговой центр», определяя стратегию развития национальной банковской системы, ее приоритеты, отстаивая ее интересы на уровне правительства.

Мы же имеем Стратегию развития банковского сектора до 2008 г., которая не выдерживает никакой критики, так как является, скорее, набором дежурных фраз и благих пожеланий, не позволяющих понять, куда мы движемся и что, собственно, должен предпринять конкретный российский банк в рамках этой стратегии.

Рассмотрим более детально основные моменты «Стратегии развития  банковского сектора Российской Федерации на 2004 год и на период до 2008 года», опираясь на понятия, представленные в табл. 1.

Куда должен двигаться банковский сектор, каков его желаемый образ и какое место он займет в экономике страны  в ближайшей перспективе?

Желаемый образ российского банковского сектора описан количественными показателями (табл. 2), а также пожеланиями в отношении качественных характеристик: следует обеспечить укрепление функциональной роли банков в экономике, рост их финансовой устойчивости и транспарентности, повышение качества услуг.

Таблица 2
Целевые установки развития РБС, % ВВП

Показатели
На 1.01.02 г.
На 1.01.04 г.
На 1.01.09 г.
Активы
34,9
41,8
56 – 60
Капитал
5,0
6,1
7 – 8
Кредиты
13,6
18,0
26 – 28

Итак, стратегические цели определены, указано, что суммарный капитал РБС должен составить к концу периода, на который разработана рассматриваемая Стратегия, 7 – 8 % ВВП страны.

Следующий шаг связан с выявлением стратегических факторов и проблем в развитии банковского сектора. Из всего многообразия проблем в документе перечислена лишь малая их часть, но дело даже не в количестве – малая или большая часть проблем, а в том, что эти проблемы не структурированы по уровням ответственности: законодательные органы, регулирующие органы, банковское сообщество, коммерческий банк. Скажем, констатируется, что «по-прежнему значительным является административное бремя, возложенное на банки в связи с отвлечением ресурсов на выполнение функций государственных органов» (с. 12 рассматриваемого документа). Что из этого следует? Кто именно должен заняться решением данной проблемы?

Безусловно, констатация проблем, даже в виде бессистемного набора – важный шаг стратегического анализа. Однако базой для разработки стратегических решений является структуризация проблем, их ранжирование и выделение (с учетом возможностей и угроз внешней среды) первоочередных, приоритетных, определяющих. Разработчики анализируемого документа ограничились лишь первым шагом. Сделав шаг в сторону стратегического анализа, они тут же, забыв о нем, вернулись назад и занялись традиционным перечислением того, что желательно бы сделать.

Что же в соответствии с данным документом должны делать основные субъекты РБС – коммерческие банки, какие стратегические решения они должны предпринять для достижения поставленных  целей?

По сути, руководствуясь рассматриваемым документом, они должны быть озадачены лишь  одним – увеличением капитала банка. Однако для этого, по нашему мнению, нет экономических предпосылок.

Рост капитала банка может происходить за счет средств акционеров либо капитализации прибыли банка.  Рассмотрим последовательно эти два фактора.

1. Заинтересованы ли акционеры вкладывать средства в банковский бизнес? Скорее, нет, так как с позиций отдачи на вложенный капитал существуют более привлекательные альтернативные способы вложения, например, депозиты и государственные ценные бумаги.  В табл. 3 представлены экспертные оценки различных способов вложения средств с позиций доходности, минимизации налогообложения, возможности возврата средств по трехбалльной системе, где «3» – максимальная (наилучшая) оценка.

Таблица 3
Экспертная оценка альтернативных видов вложений средств

Виды вложений
Интерес инвестора
Налогообложение
Возможность вывода средств
Доходность
Общий эффект
В уставный капитал банка
1
1
1
3
В государственные бумаги
3
3
2
8
Депозиты
2
2
3
7

Хотя уставный капитал субъектов банковской системы в последние годы возрастает, происходит это, скорее, не вследствие, а вопреки действиям Банка России. По данным русской версии журнала Forbes, «есть две модели банков: банк – бизнес, прибыль которого идет от привлечения и размещения средств на рынке, и банк – инструмент для обслуживания другого бизнеса. Вторая модель в последние годы явно превалировала. Многие владельцы до сих пор не ждут от своих банков прибыли… Владелец банка даже не всегда знает, заработал он на нем или потерял. Ему сложно отделить банковскую прибыль от прибыли, идущей от другого бизнеса, в котором он держит основной капитал» 2.

О невысокой инвестиционной привлекательности банковского сектора прямо говорится в анализируемом документе (с. 11–12), где отмечается, в частности, снижение доли нерезидентов в уставном капитале кредитных организаций (за три года с 10,7 % до 5,1 %).

2. Другой источник капитализации – текущая прибыль коммерческих банков. Природа образования банковской прибыли не позволяет предполагать возможность ее значительного повышения в перспективе, так как разница между стоимостью привлечения средств, в том числе и средств населения, и стоимостью их размещения носит ограниченный характер. Причем, с повышением уровня развития рынка ссудных капиталов маржа банка будет снижаться. Что же касается возможностей снижения издержек банка как средства повышения рентабельности бизнеса, то они также ограничены (табл. 4).

Таблица 4
Направления изменения статей расходов и доходов коммерческих банков

Доходы
Расходы
Проценты за кредит 
Плата за ресурсы 
Доходность ценных бумаг
Содержание зданий
Доходность валютных
операций 
Система страхования вкладов, другие фонды и резервы
Другие услуги
Дополнительная отчетность 

Усиление надзора и повышение транспарентности привело к многократному увеличению объемов отчетности, создание которой связано с дополнительными издержками (зарплата высокопрофессиональных сотрудников, не приносящих дохода, работа дорогостоящего оборудования, оплата средств связи, бумаги и пр.). По нашим расчетам, эти расходы поглощают не менее 0,5–1 % получаемой банком маржи. Под давлением банковского сообщества АРБ смогла добиться схематичного отражения данной проблемы в рассматриваемой Стратегии (с. 12), но до стратегических решений дело не дошло. 

Все аналитики отмечают снижение рентабельности банковского бизнеса в качестве долгосрочной тенденции (см., напр., цитируемую статью в Forbes, с. 42), а также наметившуюся тенденцию продажи и укрупнения банков. Причины – снижение  рентабельности, обострение конкуренции на рынке банковских услуг, а также  жесткое регулирование банковской деятельности.

Слияния и поглощения, безусловно, приведут к сокращению количества коммерческих банков и их укрупнению, но вряд ли при этом произойдет автоматическое увеличение капитала. Если 1000 банков имеют общий капитал  4 млн долларов, то при простом слиянии и образовании (например, 500 банков) все они будут иметь  либо те же 4 млн долларов капитала, либо даже меньше, так как ряд акционеров может потерять интерес к объединенным банкам.

Следовательно, в настоящее время отсутствуют предпосылки для увеличения капитала коммерческих банков. Но, может быть, Стратегия развития банковского сектора предусматривает мероприятия, которые будут способствовать достижению поставленной цели в отношении капитализации? Увы, анализ показывает, что никаких мероприятий, кроме ужесточения контроля (надзора), создания дополнительных резервов, повышения транспарентности и иных мер регулирования наш отраслевой «мозговой центр» придумать не смог.

Мы не выступаем против контроля, но предлагаем задуматься над тем, что должно являться объектом контроля. Теория менеджмента гласит, что можно контролировать результат и процесс (деятельность), причем, организовать контроль результатов всегда проще, чем контроль деятельности. Банк России выстроил систему контроля результатов (ежедневных нормативов деятельности) таким образом, что имеет возможность  своевременно уловить тревожные тенденции в деятельности контролируемых банков. Так может быть стоит этим ограничиться, предоставив коммерческим банкам, их собственникам и руководителям самим определять и контролировать свои цели, стратегии, организационные структуры и пр.?

В заключение еще раз подчеркнем, что банковская система России развивается, о чем свидетельствуют данные табл. 2, но она развивалась бы еще динамичнее, если бы получила четкие ориентиры развития и освободилась бы от чрезмерного регулирования.


[*] - Данная статья задумывалась до начала «банковского кризиса» лета 2004 г., который лишь подтвердил ее актуальность.

[1] - Маркова В.Д. Стратегическое управление: основные понятия // Стратегический менеджмент – Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, 2003.

[2] - Трудно быть банком // Forbes. 2004. № 4. С. 40.